强森医疗CEO何海洋：3年拓展近40家门店，社区医疗未来有无限可能

强森医疗CEO  何海洋

2003年，何海洋大学毕业第二年，凭借着对广告行业的热爱和一腔热血，开始了人生的第一次创业，成立顶尖策划，专门为企业提供营销策划咨询服务。十年时间，何海洋在西安的营销行业积累了优秀的口碑，很多客户都认“何海洋”这个招牌，指定由他本人来负责自己的案子。

“每一天晚上都要熬夜，没有一点其他的生活，压得喘不过气来”，何海洋回忆起当时的“成功”，却倍感痛苦，“作为一个内容生产型公司，对人的依赖度过高，完全靠智力生存，很难规模化，接下来该如何发展？”十年摸爬滚打，让何海洋对企业运营和商业模式有了深刻的认识，“与其为他人做嫁衣，为什么不用下一个十年创造一个属于自己的成功？”

2011年，何海洋在公司发展势头正好的时候决定转型，与三位合伙人一起成立英伦体检。因为在营销行业积累的人脉来自众多的医药公司、体检公司，而且对医疗行业有一些认知，何海洋第二次创业选择了体检行业。从品牌形象、人才准备、团队建设到IT系统、销售等各个环节，何海洋经历了企业的实战化运营的全流程。

随着接触的深入，何海洋发现体检行业是一个重资产、劳动密集的行业，而且品类和品牌都高度发达，竞争激烈，“如果通过打价格战来竞争，那就背离了医疗的本质，没有意义了”，看到这些问题后，何海洋开始为下一次转型做准备。

在梳理了整个健康产业后，何海洋看准社区医疗行业将会是下一个机会。

随着城镇化的快速推进，大量的人口涌入城市的新区，按照传统的城市布局，大医院过度集中在城市的中心，新区一般没有优质的医疗资源；另一方面，人口老龄化的加速和二胎政策的实施，导致老人和婴儿的比例在不久的未来将达到新高，对医疗的需求将会暴增，供需不平衡导致的矛盾将愈发突出。

然而大医院人满为患，基层医院门可罗雀的现状也是不争的事实。“在英国、美国等国家，基层门诊量占比接近80%，在香港和台湾，70%-80%的病也可以在社区医院解决”，何海洋认为，“这个行业的痛点太多，而痛点越多的地方机会越多”。 

国内基层医疗受冷遇，一方面是因为传统的社区卫生服务中心只能保基本需求，尤其北上广深以外的城市，政府投入严重不足；而传统的诊所服务差、管理不规范，随着消费升级，中产阶级家庭对医疗服务的要求也在不断提升，消费者难以对其认可。 

“老人、小孩和孕妇，作为疾病高发人群主要生活在社区当中，大量的常见病首诊、长期照护、慢性病管理都需要强大的基层医疗，市场上需要兼具品牌和服务保证的社区医疗。”看准这个机会，何海洋在成立英伦体检的第二年就注册了强森医疗。

准备伺机而动的何海洋，适逢医改大力倡导分级诊疗，接连释放出一系列积极的信号。政策导向明确、人群结构变化、医疗消费升级这三点，使得基层医疗爆发的外部因素已经齐备，“社区”这一入口级的病患流量所能带来的价值拥有无限的想象空间。何海洋更加坚定一直等待的时机来了，他毅然卖掉三家体检机构，创办强森医疗。

“社区连锁诊所的核心在于品牌的构建，而品牌的核心在于服务”，何海洋希望打造一个社区医疗领域的“星巴克”，通过便捷的地理位置、专业而有温度的服务、标准化的产品、规模化的运营取得客户和市场的认可。

“对于社区诊所来说，便捷是必须满足的基本需求。就像出门能看到星巴克一样，我们希望打造一个15分钟便诊生活圈”，何海洋说。强森搭建的社区诊所，均选在城市新区、开发区、生态涵养区、城市各大楼盘医疗资源匹配不足的地方，这样的选址策略，一方面为周边就医困难的群众提供方便，也能最大限度节约前期投入成本。

“强森的定位是植根社区，服务家庭”，何海洋说，“我们不是以个人为目标，而是将家庭医生和健康管理结合起来，形成会员模式，将医疗服务延伸到社区里的每个家庭。”

“严肃对待医疗，温暖对待生命”，这句话对于强森医疗来说不只是一个口号，除引进专业的医疗团队和进口专业设备外，何海洋在环境的营造上也花了很大的功夫。在诊所的设计上，团队考察了国外多家诊所，甚至连诊所的门开在侧边还是中间都根据动线做了优化，“我们希望消费者不是把这当成一个看病的地方，而是一个温暖的健康管理中心”。

 “在中国传统的医疗体系中，90%的医疗行为是以价格为导向的按量付费模式。在未来10年，可能中国的医疗体系要转为以价值为导向的责任医疗，打包付费。”何海洋说。医疗服务产品化是强森医疗的一大特色，针对不同目标人群提供健康管理服务，将疾病预防和治疗结合起来，“通过产品打包设计，让消费以更低的价格购买到更多的服务。”

连锁模式的运营，需要有规范的流程和体系支撑，一些流程离不开IT手段的支持。强森医疗在此早有布局，基于已有的商业模式开发了自己SaaS平台——医助云管家，有助于实现诊所管理、运营、库存、财务、客户管理、电子病历、健康档案、远程协同等。

“扩大规模的关键是用IT化的手段进行管理”，何海洋认为，借助IT化手段既能减少全科诊疗当中不同的医生看不同的病造成的标准不统一问题，保证服务品质，也能通过对数据的实时分析，及时掌握每家门店的运营情况，采取针对性的措施。

作为强森的企业文化的重要组成部分，“创新”一直是何海洋和团队所推崇和坚持的，通过创新，强森医疗不断调整和优化管理运营。

何海洋介绍，强森医疗刚开设口腔科时，一时间难以打开局面。采用传统发工资的方法，很难激发出牙科医生的积极性。在深入分析了牙科的特点后，强森医疗引入“合伙人+赛马”机制，既能让牙科医生成为自己的“老板”，激发活力，又能通过竞争让员工保持“饥饿感”，这种机制的转变激活了口腔科业务，不但很快实现了盈利，还大大节约了管理成本。

这样的创新并非强森的原创，“我们一直关注各个行业的创新，把适合医疗行业的创新嫁接到强森”，类似的案例还有借鉴神州专车建立的医患评价体系，激励医生主动创造口碑。

提高创新能力，何海洋总结了几点心得：

首先，CEO个人要有创新精神，对新鲜事物保持好奇心。何海洋大部分的出差都是去国外考察诊所最新的变化，他认为CEO在创新中要起到引领和示范的作用，“CEO要把创新放到很高的位置上，像教练一样带领员工去创新。”

第二，建立创新机制和制度。强森医疗成立了专门的创新委员会，每个月都会组织创新会议，有时就是天马行空的探讨，比如把所有相关人员召集到一起，把国内外连锁诊所的IT产品都研究一遍，结合强森的实际制定解决方案。

第三，重视微创新，形成创新习惯。在何海洋看来，微创新可以贯穿在企业的各个环节，当若干个微创新叠加在一起的时候，无形中就会成为一个创新的公司。

强森医疗目前西安、重庆、成都已布局近40家连锁医疗机构，拥有800余人的医技护团队。谈及未来的发展，何海洋认为摆在强森医疗面前有两条路：大鱼塘里面捞小鱼，迅速在全国范围铺开门店，或者小鱼塘里钓大鱼，在目标市场里深耕细作。

“进入的城市就做NO.1，否则就不进。医疗连锁服务是一个极其区域化的市场，如果在一个城市中做不到垄断地位，那么连锁就没有意义了。”何海洋说，强森的“硬规划”是到2020年突破100家，更长远的目标是在全国超过1000家。“前100家我们会做得比较重一点，但是未来900家要用轻的模式来运作，当强森建立了品牌、运营模式和强大的IT工具，会通过‘云端+终端+产品+服务’这样一个模式，去实现1000家的目标。”

这个终极目标的实现，需要大量的优秀人才支持。“医疗行业竞争到最后还是人才的竞争，优秀人才的引进和保留对于强森来说始终是一个比较大的挑战”，何海洋已经开始为此积极准备，目前，强森医疗针对老员工、业务骨干和门店经理分别设计了不同的培训体系和激励机制，“强森的品牌和平台要有吸引力是一个大的前提，此外，机制的设计非常重要，要让优秀人才在这个平台上劳有所获，不断成长。”

回顾创业的历程，何海洋一直信奉一句话：“要有敢做自己的胆量，能做自己的自由”。

在发展过程中，有不少人曾经质疑过何海洋的商业模式：你能说服消费者吗？跨区域经营是不是太难？不接入医保不能做吧？客单价是不是太低了？……

“你们说的这个事情是难，但是我有办法解决。”何海洋相信趋势判断准了，困难都可以循序渐进地解决。强森社区诊所相比同档次的诊所价格偏低，有人因此对强森医疗未来的盈利情况表示担忧。

“不要一进入这个市场就像个漂亮姑娘一样站在那里，别人都不敢亲近。强森要让消费者先来感受，培养用户习惯，盈利是个水到渠成的事情。”现在强森社区诊所的客单价已经有所提高，逐步达到预期的目标。“所以这是一个循序渐进的过程，创业的道路不是完全按照你的想象来的，但你要坚定信心。创业不就是解决各种困难的吗？要是被吓倒，就别创业了！”