君联资本王建庆：创业团队素质的“铁三角”

君联资本董事总经理、首席管理顾问

企业发展研究院执行院长  王建庆

创业团队素质的“铁三角”

优秀的公司团队内部的价值认同度都非常高。这一点其实不难理解，如果只对要做的事情及相关目标认同，当事情进展不顺利或者需要调整时，可能就会觉得没有必要再在这里耽误时间，赶紧去找与自己需求匹配的机会。而特别在意团队价值认同的，多半会留下来一起想办法共渡难关。

创业态度，既要包含对创业所要做的事情、要达到的目标、成功后的回报的认识，更要为达到目标所经历的艰辛过程和要付出的努力做好准备。

本人的初始意愿是一方面，外在条件也是影响态度的因素，比如创业需要超常的精力、时间投入、一定时期内对经济压力的承受度。例如，有的人创业意愿强烈，但家人却无法忍受，从这一点上说，不是所有人都适合创业。

就态度问题，还会有以下直接表现：

缺乏全局观的人会更在意个人利益、小集体利益、短期利益，也会在行为上影响合作，严重的会形成宗派；

重大问题主要是指业务方向、利益分配、人员使用等决策，如果意见不一致的情况持续存在，既影响决策，又影响执行，会严重阻碍企业发展；

核心成员不稳定，特别是掌管公司关键业务的核心成员一旦出问题，对创业早期的企业伤害特别严重，甚至是致命的。

创业准备不足或劲头不足，这种人就会很在乎短期内的成功，做事时比较急功近利、趋利避害，或者有投机心态；而有理想和闯劲儿，却过于理想化的人，容易把问题想得太过简单，知和行的能力都有问题。

有的即使有能力但动力不足，对工资福利要求过高，这种既想要创业成功的高回报，又不想承担创业风险的人，是不适合创业的。

当然，随着时间和环境的变化，人的心态也在发生变化，一把手要注意及时发现、引导和做好相应的团队建设工作。

关于态度问题对创业一把手的几点启示：

首先，必须认真思考创业的目的、目标、理念，精心设计团队成员的报酬和激励。

这里报酬更多指的是长期的，创业阶段的企业资金有限，工资普遍比较低，愿意接受偏低工资，是相信公司发展能给自己带来更大的回报；愿意接受一定比例的业绩绑定，说明对自己和团队有信心。因此，如何构建报酬和激励机制，是创始人必须要思考的重点问题之一。

其次，创业团队成员共享愿景、认同价值观比技能更重要。

互补的技能和资源背景是组成创业团队的基本考虑，这对于面临生存挑战的小公司来讲是必需的。如果有较长期发展的打算，就要把对公司发展的认同和价值观的认同，当作核心成员重要的入选条件。

我们看到很多创业公司，刚开始的时候大家特别有劲儿，半年以后团队士气就开始往下掉，如果两年还没盈利，有的团队基本上就散了。

一把手作为创业团队灵魂，应该不断向别人请教、学习和思考公司的业务和未来，并坚定信心；不断地跟团队讨论、交流对事业的理解和遇到的问题；不断提醒团队“创业是长跑”，需要做好较长期艰苦奋斗的准备。

这种艰苦不仅是物质方面，还有对心志的磨砺，进行不断的创业“教育”是非常有必要的。当然，保留团队、鼓舞士气最好的办法莫过于发展目标的不断实现与突破，这是另外的话题。

第三，要把公司利益放在第一位，不断超越自己。不要每天端着老大的派头，也不要在别人跟你的意见不同时觉得丢面子，只要利于公司发展，就要有心胸容纳，要真的把公司的利益放在第一位，进而不断超越自己。

形成权威重要的一点是坚守公司利益和基本规则，这是对所有人的“公平”。规则不合适可以适时修改，而真正做到一视同仁并不容易，掌握决定权的人能否战胜自己是关键。

能力指的是业务能力和管理能力。

先看一把手，从德的方面看，缺乏事业心、心胸狭隘、不公正、任人唯亲和不愿意分享利益等问题，都会影响别人对你的信任，影响凝聚力和感召力。

才能首先是一把手的业务能力，因为创业时期能早点解决生存问题、带大家挣钱是最重要的，所以，一把手最好是技术过硬或者能拿单子或者能整合资源的业务能手，随着企业的发展，战略、管理这些能力的要求就上来了。

有的人是因为某个机遇创业，在企业发展过程中，其个人能力不能应付随之而来的各种挑战，加上学习能力不足，就难以承担带领企业不断成长的一把手角色。

团队成员个体才能不足主要指商业感觉、市场拓展、内部管理等方面，这些能力对于没有企业管理或创业经验的团队来说弱一些都属正常，关键是如何尽快提高。除了向别人请教外，完成每个任务都能及时复盘，“在战争中学习战争”，是最有效的提高方法。

如果关键岗位没人，内部又无法进行调整补充，那就必须从外部引进。一个运行了一段时间的团队，再引入新人不是一件容易的事，找人难，使“空降兵”成功“落地”更难（这个话题，另行讨论），所以，在团队组建时应提前考虑好至关重要的几个关键岗位的人选。

第一，一把手的学习能力。做企业是实践性的“学科”，对一把手而言，学习的目的不单是为了掌握知识，其结果应该体现为自我的改变，进而带来企业的变化。相对于调整决策、组织结构和修改制度等，改变自我是一件更难坚持做到的事情，必须下定决心且意志力强才可以。一把手要比其他人的成长速度更快，学习能力更强，才能带着大家一起往前走。

第二，一把手识人用人的能力非常重要。用什么样的人要想长远些，对人能力的判断也要有动态发展的维度，不仅要看现阶段，还要看他的学习能力和悟性，未来的成长空间有多大。找不到合适的人很多情况是因为没有想清楚到底要什么样的人，而现有人的不合适，到底是没用好还是真不行？是态度问题还是能力问题？ 别人对他的认可度如何？他对公司还有没有价值？ 这些问题都要认真分析。

第三，对核心成员调整需要魄力加缜密。曾经听不止一位CEO说：这个人早动就好了，拖了这么长时间，牵扯了我太多的精力，要不然这块业务早就开始调整，公司氛围也早好了。对于明显不合适的又没有改进可能的，要及时调整。

关于调整人，最好早些在团队中建立基本规则。比如说，遇到什么情况就不适合做核心团队成员，或者通过什么样的程序就能决定什么人不适合在核心团队中，而且要将这种基本规则在团队中形成共识。

所谓的调整就是换位置或淘汰。真对公司有贡献的人，也要想好给他什么样的位置，怎么样做好切割，把这些问题都想好，然后再动，而不是先放在一边不管他，那会生出其它的事情来。过程中应及时沟通发现的问题并帮助改进，而不是平时碍于面子都是好好好的，最后说“你不行，走吧”，那一定是一个很难善后的结果。

另一方面是提前做好接替工作的准备，建议拐大弯，有的岗位提前物色好候选人，到时直接交接就行；有的不容易短时间接过来，比如掌握了许多公司外部资源头绪、且“不友善”的被调整人，可以先配一个有潜力的副手，跟着他工作一段时间，条件相对成熟了再动，当然这个安排的目的要保密。

比较棘手的情况是对于明明不行的人却动不了，迟迟不动，拖累了业务、耗费了你的精力、还造成了很坏的影响，公司都快被他“绑架”了。应该说在公司中可以有不想动的人，不能有该动却动不了的人。

合作问题是随着时间的递进凸显出来的。创业之初因为觉得都是“好哥们儿”不必立规矩，最初干活大家都很拼也确实不计较得失，有的尽管提前定了规矩，但出了问题又抹不开面子不好意思说，等到公司大点儿了，事情变得复杂了，人也多了，分工逐渐明确了，都认为自己的事最重要，就成了普遍现象，相互之间的配合与合作就愈发重要了。

第一，尊重他人，经营信任。曾经有一位CEO说，自己的创业伙伴是一个非常了解和信任的中学同学，他是一把手，同学是二把手，在创业前两年两人是非常默契的。到了第三年，业务发展得也不错，但是在没有任何征兆的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司内造成了特别大的震荡。

他怎么也想不明白为什么，问那位同学原因，人家也什么都不说，后来这位同学有了新的平台，过了很长时间，他再次约这位同学聊天，对方才说是因为和他在一起时特别压抑，觉得公司内外什么事都是“你光鲜，你是老大，我永远都是在后面不为人知的”。他才恍然大悟，原来他忽略了别人的感受，过于相信自己的判断了。

信任不是万能的，并且需要用心经营，不然再牢的基础也会变得弱不禁风。

第二，注重沟通，形成机制。首先是一把手与大家的沟通要到位，不要总是以为“我们是这么相互信任的人，不必沟通，他肯定理解”，很多事情，先知道、后知道以及什么途径知道的，给人的感受是差别很大的，有的时候甚至是后面怎样解释都无法弥补的。

一把手自己做到注重沟通的同时，还要提倡团队成员之间的沟通，这是达成理解和共识的最好办法，也是情感交流的有效途径。

沟通首先取决于意愿，一般来说沟通的目的是达成共识，比如对人的安排，达不成共识时，“暂时放放”也是一种共识。对于很重要又不是特别紧急的事情，要提前沟通。也有部分情况是把信息“传达”给别人，这都是比较急、必须推进的时候。

良好的沟通氛围也需要机制的维护，如：定期的例会、务虚会、有意识和有要求的一对一谈心等等。

第三，合理分工和有效覆盖。不言而喻，分工是指每个人有不同的责任范围，有效覆盖并不是说每个“坑”都要有一个“萝卜”，而是说每个功能都要有人管，一个人管三个方面都是有可能的。分工是否合理对于合作会产生非常重要的影响。

第四，规则建设必不可少。企业成长过程中的很多制度，都是“遇山开路、遇水搭桥”建起来的，相当一部分是交了学费总结出来的。事前研究、事后复盘，找到规律才能防患于未然，这需要一把手带领大家共同努力，不断建设和完善各项规章制度。

从早期就建立“规则”意识，利于公司往大发展。不要因为别人在你什么都没有的情况下跟着你干，当他犯错误的时候，就不好意思说了，如果后面的人犯同样的错误，你说还是不说？而有了规则，又坚决执行的话，就可以避免，做得好与不好一定要有说法，有“说法”，对企业执行力是个保障。

第五，关于分歧和冲突。急需决定又达不成共识的情况每个企业都遇到过，基于信任“拍板”也不影响推进，但多数都有不成文的基本原则可依，有的也建立了相应的机制。

在企业实际运作过程当中，“一把手拍板”、“谁负责谁说了算”用得比较多，“表决”则多数都是用在评先进时。重要的是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了“秋后算账”，更是要让拍板的人严肃地对待决策过程，不断提高决策质量。

决策前的沟通一定要重视，不能大家都到了会场才知道今天要做的是什么决定。先沟通，能提前发现分歧和问题，对统一思想、修订方案、有效执行都很有必要。

团队内部产生冲突也比较常见，但在原则问题上一定要旗帜鲜明，作为一把手，“企业利益第一”要身体力行。不要为能经常做下属间矛盾的判官而沾沾自喜，不要因为下属间的矛盾只有自己能解决，就认为自己很有威信和能力而得到满足。长此以往，下属们会形成一有矛盾就上交的不良习惯，不面对、不动脑，慢慢变得不能担当。公司小的时候这也许是解决问题的最快方式，但随着公司规模做大，你也未必了解真实情况，自然也就不一定能得出正确的解决办法。

有冲突难免，但绝对不能形成宗派，有话一定要放在桌面上。

解决冲突的可借鉴原则首先是“企业利益第一”。双方都要站在“企业利益第一”的角度进行思考，如果当事人一时做不到，上一级应站在“企业利益第一”的立场上进行判断和讲清道理；

业绩导向原则，对于创业初期求生存的阶段，尤为重要；

在事情层面重要性都差不多的情况下，责任和承诺更大的应该得到支持。

      一把手对企业文化的形成起决定性的作用，“树正气、压邪气”这根弦始终不能放松，不但要经常讲，更要把核心价值观落实在制度上。只有这样，才能让绝大多数同事理解并遵照执行。