随着创新药热度下降，投资者的目光不再局限于药物能否成功研发，也关注新药上市后能否迅速商业化并获得良好回报。
创新药的数据好，获批上市并迅速大卖，并不是理所当然的。
在全球范围内，不乏有一些Biotech拿到批件后，发现设想和现实差距很大，索性把批件卖掉，交给有营销能力和终端渠道的企业来做药品的商业化。
也有创新药企自建商业化团队，但这并不是件手到擒来的容易事。再鼎医药2019年进入商业化元年，截至2022年1月31日，公司已经组建了945名员工的商业化团队。从2019年到2021年的三年时间，公司销售及分销成本支出达4亿美元。
反观国内几大巨头，百济神州和信达生物两家公司2021年底销售人员均超过了2500人，恒瑞更是拥有超过13000人的销售团队，三者2021年销售费用合计超过160亿人民币。
尽管销售回报的体现不在于人数而在于人均创收，但新兴Biotech资金、人数量级、经验沉淀三方面都不占优势，纵然是再鼎这样有实力的创新药企，也很难抵御来自巨头们的压制。
为了让新上市管线迅速铺开市场以收回研发成本，与大药企“联姻”让渡部分商业化利润成为了Biotech破局的选择之一，这也是近年来的趋势，但这却不是唯一的选择。
在欧美成熟市场，Biotech与Big Pharma的分工实际上很重要的核心也是基于资金实力和商业化能力的资源再分配，那么前端的分子发现、临床可以有CRO，药物生产可以有CDMO，商业化就不能有CXO吗？
有，但真正能做到知行合一的这类公司，数量稀少。
登陆资本市场不久的百洋医药，正在做这样难而正确的事。
01
商业化CXO：从来就不是低价值的流通与分发
有投资者提出：药品上市后，不就是负责流通和配送吗？行业内一些流通公司销售净利率均不足2%，俨然是一份“赚钱辛苦”低价值的商业模式。
《襄阳记》曾有记载：“夫用兵之道，攻城为下，攻心为上。”
传统的医药商业公司，只做产品的搬运商、做渠道覆盖，显然落得了物理层面上“攻城”的下乘，硬是赋予商业化CXO之名，显然不能服众。
百洋医药的品牌运营业务有别于一般的药品流通配送，意在“攻心”，即：让品牌根植于消费者心智，让新产品、新技术快速融入应用场景，形成品牌效应。
如何培育并打造好一个品牌？必然少不了差异化的产品定位、精准营销的场景、富有执行力的团队这三大要素。
这正是百洋医药的三大核心竞争力所在。
● 品牌运营能力：通过成熟的品类洞察及品牌管理模型，基于品类研究，定义新品类，打造根植于消费者心智中的品牌；
● 精准“制导”能力：公司建立了对全国50余万零售药店及2000家主流医院近50个细分领域的销售潜力评估体系，百洋全数据平台可按市场地图为客户产品提供精准高效的营销解决方案；
● 市场营销专家型团队：百洋医药拥有训练有素的线上及线下的商业化团队，覆盖医院、零售、电商与深度/县域市场等，拥有近千名10年以上员工以及“终身员工”。
这里并非强加百洋医药CXO的概念，而是有实际数据作为支撑。
2021年百洋医药年报显示，公司品牌运营业务毛利率为48.28%，其中核心产品迪巧系列毛利率为66.30%，而九州通的医药批发及相关服务毛利率7.51%，身为临床CRO龙头的泰格医药毛利率也仅45%左右。
一般医药商业公司，流通、配送的费用率多半以固定方式结算，而百洋医药的品牌业务则是通过为上游客户提供商业化服务，收取服务费，作为公司品牌运营的报酬，可以从公司和安斯泰来的合作中窥见端倪。
这种合作方式更像是一个另类的out - License，其中的服务费率并不是固定的，而是可以依据运营销售的情况有一个梯度的调整，类似Biotech对外授权里程碑达成可解锁更高的权益。
02
降本增效：百洋不仅是中小型Biotech的伙伴，还是MNC进军中国市场的桥头堡
无论国内还是全球，药企的销售费用率居高不下，严重影响大部分药企的盈利能力。
据2021年机构统计，小分子化药、大分子生物药行业的平均销售费用率分别为36.76%、32.81%。如果剔除掉部分Biotech产品收入较小导致数据波动的影响，只统计国内传统医药巨头，中位数依旧在30%以上，例如最高的中生制药，销售费用率接近 40%。
随着国内集采、医保谈判的稳步推进，为提升产品回报率，降本是唯一选择，除了优化生产成本外，还有一条路便是销售外包，进一步降低销售费用。
百洋医药是这种趋势的承接者，与药企双赢。
2021年，公司营业收入为70.52亿元，销售费用9.88亿元，销售费用率在14%。
国内Biotech热衷与百洋医药合作，公司现有合作伙伴包括艾力斯、三生制药。2022年2月，上海谊众与公司达成唯一合作伙伴，双方致力于2.2类新药紫杉醇胶束的商业化推广。
该产品2021年10月获批，上海谊众2022年一季报显示：当季实现销售收入3434万元，而当季的销售费用为477万，销售费用率仅有13.89%。
尽管创新剂型大大提升了紫杉醇的疗效，但这样的销售费用率大概率不可持续；同时上海谊众未来几年也只有这一款自研产品销售，大力自建销售团队亦不经济；为了让“高销售增长、低销售费用”口径的可持续性让市场信服，与百洋合作充分发挥其商业化CXO优势成为必然选择。
反之亦凸显了百洋医药的选品逻辑，上海谊众的紫杉醇胶束基于更优的疗效（ORR 50.33%显著大于白蛋白33%）和更高的安全性，一方面可以更新现有紫杉醇疗效低的应用场景差异化竞争，另一方面则可以充分施展百洋零售渠道的核心优势（不进医保）。
国外MNC巨头开拓中国市场同样选择百洋医药，合作客户包括罗氏制药、安斯泰来、杰特贝林等。
百洋医药与安斯泰来的合作颇为经典。
安斯泰来的哈乐用于治疗前列腺增生导致的排尿不畅，过去在院内市场销售近10亿的销售规模，专利到期后面临集采挑战，而安斯泰来在院外零售端没有优势，后与百洋医药达成合作后，2021年哈乐系列销售额达到3.6亿元，迅速回补了院内销售额，分散了集采风险。
2021年11月，百洋医药与安斯泰来再添一款合作新品：治疗尿频尿急原研新药贝坦利。百洋医药基于专业的创新药品牌运营能力，品牌定位精准并快速瞄准目标客户群体，商业化启动后产品也在快速突破。
值得注意的是，百洋医药的品牌运营平台随着合作的优秀创新药越多，销售成本的边际效应将递减，驱动公司品牌运营业务的高速发展。
03
生物医药寒冬过后，赢家除了Big Pharma，可能还有生态型Big Pharma
生物医药投融资寒冬下，大家已经形成了共识，传统意义上“集研发-临床-生产-商业化”的Big Pharma可以通过资金优势和稳健经营成为未来的赢家。
但像百洋医药这样的未来的“生态型Big Pharma”也有可能获益。
什么是“生态型Big Pharma”？
百洋医药作为医药商业化的专家型选手，显然对于“哪些疾病市场存在未满足的临床需求、哪些临床应用场景有更新市场、哪些产品好卖？”有着充分而深厚的理解。
提出的这个“生态型Big Pharma”的概念，百洋医药未来旨在打造一个以公司商业化核心能力为地基的创新平台，依托公司资金优势，现有业务继续开拓的同时，创建一个医学转化、投资孵化的生态集群；一方面加强与科研院所的成果转化，另一方面通多元化方式获取更多优秀公司的股权以及优先商业化的权益，未来公司的品牌业务将实现指数级的增长和迸发出更旺盛的生命力。
不是空有概念，而是公司多年沉淀慢慢显露。
一幅“百洋投资布局图”已经徐徐展开，上面布满了创新药、高端医械和技术转化平台三大领域的落子。
高端器械方面，公司投资布局研发全周球面直线加速器的华科先锋；在技术转化平台方面，则布局了专注于人原代心肌细胞的技术转化平台——百洋智心等。
有必要重点提一提技术转化平台百洋智心，其为百洋“生态型Big Pharma”理念绽放的缩影。
目前，临床药物研发中止或退市的主要安全问题与心血管毒性和肝毒性密切相关，而心脏毒性评价有很大的需求缺口，因为目前大部分药物的心脏毒性安评往往使用多能干细胞、动物心肌细胞的筛选，实际与人原代心肌细胞评价有很大差别。
百洋智心是与国家心血管病中心、中国医学科学院阜外医院的合作，开展人原代心肌细胞的研究，拥有国际领先的人原代心肌细胞储备、分离、培养及冻存技术。
未来，百洋医药在投资和孵化创新企业时，可通过旗下企业集群相互之间的资源协同、互补，提升公司的投资布局成功率，充分发挥产业链生态赋能的化学反应。
结语：2021年，百洋医药品牌运营业务实现收入29.05亿元，同比增长34.11%，收入占比不断提升，达到41.20%；与此带来的是公司净利率节节攀升。
随着品牌运营业务的坐大，百洋医药的流通、配送业务将渐渐式微，公司盈利能力也将迈上一个全新的台阶，未来公司不仅是名副其实的商业化CXO，还与“生态型Big Pharma”渐行渐近。
拭目以待。
文章来源：瞪羚社
