北非沙漠里有一种植物叫含生草，旱季来临时，含生草的茎叶会卷起来直至枯黄凋谢。当雨水降临时，它又会死而复生，恢复勃勃生机。从生到死，本是万物发展的基本规律，人不能改变规律但可以改变对待生死的态度，向死而生不是悲观的对待生命，而是以积极的态度看待生死从而拥有更多的选择。都说2022年是Biotech的寒冬，资本市场的残酷堪比沙漠恶劣的自然环境，Biotech过冬需要向死而生的态度。刚刚起步的中国Biotech，环境给了太多的想象和机会，当跟风成为主流，个体很难保持深刻。研发长周期高风险的投资逻辑和市场注重短期回报的现状是互相矛盾的，药品生命周期的高风险被后置，市场呈现出一个虚无的海市蜃楼，同样的风险后置透支了企业的未来，也透支了人才的未来。如果创新药长周期高风险的逻辑不变，不会有投资风险更小，收益更高更快的免费午餐，乱花渐欲迷人眼，风险一直都在。
新药研发太多偶然因素，也并非靠钱就能堆出来，即使成功，过程也极其煎熬。天生靠外部融资生存的Biotech面对的不是资本的寒冬就是研发屡败屡战，屡战屡败的寒冬，在中国还得加上一个创新药人才极度短缺的市场环境。
《十亿美元分子》中描述的如今730亿美元市值的Vertex的故事也是中国Biotech创业历程的再现。真实世界里的Vertex活下来了，但有太多的Biotech没有那么幸运。美国biotech生存率不超过5年的占比约29%，5-10年占比约36%，能存活10年以上的公司也不超过36%，还有99%的研发失败率。而一个新药的成功上市至少也得10年左右的时间，这样的风险说“九死一生”一点也不为过。为那一丝希望而奋斗的Biotech，天生就得有抗寒的体质，在认知层面，过冬应该是Biotech的常态。
泡沫过后的寒冬，创新药生态格局正在重塑，资源的再分配势必导致资金和人才两个Biotech生存要素的再分配和集中，市场无差别繁荣的情况将一去不复返，Biotech需要思考如何提升抗寒能力活下来。
从历史看未来，每次药品政策和市场环境的变化都是一个新的机遇，泡沫下的寒冬对行业发展并非坏事。“722事件”之后，造就了中国创新药行业的发展。美国从1993年开始也经历过创新药的寒冬，活下来的企业产品商业化后才成就了今天的Amgen和Genentech。资本在经济最萧条时也有赚钱的机会，现实很残酷却很真实，Biotech需要有基本的认知和逻辑，产业趋势和周期性发展规律不变，提升我们的认知和抗风险的能力就是对抗寒冬的利器。寒冬来临，活下去就是Biotech的希望。
经济学家眼里围棋里的“气”是赖以生存的条件，一个子只要有“气”，就可以不被提去。假若有两个“眼”，棋面就活了。核心团队和现金流就是寒冬里的两个活口，这两个“眼”维持住了，Biotech就活了。如果能在守住企业的前提下依旧坚持创新还会活得更好。
没有2年左右现金流必然要学会过紧日子，热胀会冷缩，没有开源需要节流，即使有充足的现金或有渠道获取更多的现金，缩减预算，优化项目，精简流程，调整架构，扁平化管理，减员增效等也会成为各Biotech热议的话题。技术和策略上的问题各家有各家的解决之道，没有标准答案，难的是上下高度一致共度难关。
人性的善恶在这波疫情中被极度放大，过寒冬本身也是对团队的一次考验，人性、认知、意识形态、价值观等问题往往超越了研发技术本身，可能会让一个原本10分的团队变成7分甚至更少，也可能会12分甚至更高，真正能活下来的核心团队也是在经历了这样的寒冬后才会逐步沉淀下来。活下去是门技术，活得更好是门艺术。
Biotech在成立之初就与其它制药企业截然不同，Biotech的战略核心是产品战略，产品开发与打仗一样，不仅讲求实力，更是研发策略的较量，进入商业化之后还有商业策略与规划，是多个领域和多条火线上的交锋。维持这样核心竞争力的两个要素是资本和人才，再要往前走成为biopharma的，还需要升级plus版本。药品全生命周期管理的每一个环节都极其专业，不能有短板，需要顶尖的科学家，更需要优秀的管理者，难度更高存活率更低，负重前行还是轻装上阵，寒冬来临需要有取舍。美国Biotech大规模寒潮已经敲响企业自救的警钟，终止临床项目、大规模裁员、卖身、退市已成为常态，刚刚蹒跚学步的中国Biotech焉能幸免，或许情况还会更糟。踩了一脚油门又来了一个急刹车，没系好安全带难免受伤。寒冬突然降临，最重要的就是要快速调整目标。急性期开刀，慢性期调理，应对讲求的是一个“快”字，目标还需要具体清晰，让团队都明了。沙克尔顿南极探险带领团队剃光头的故事早已超出娱乐或仪式本身的范畴，其含义在于那一刻，他们意识到危险即将长期存在，很快拥有了一个新的共同身份和目标，一个生死与共的命运共同体——活着走出南极，634天后，他们做到了。寒冬里的组织需要牢记最终目标，集中精力与资源实现短期目标，一旦短期目标确定，就不该有与短期目标不一致的个人和小团队利益。被巨浪掩埋在水里的冲浪者一旦慌张，拼命挣扎会消耗更多体力和氧气，憋气时间缩短，想往上游不一定是你期望的方向。团队里的内耗只会消耗资源，浪费时间，严重的直接把团队拖下水，个人能力越强对团队伤害越大，如果不能一条心，忍痛也得请下船。
断臂是为了生存，牺牲了少数人的利益可能成全的是大部分人的利益，管理者需要有魄力和格局。能在寒冬里坚持多久，除了体质好，更需要信心，毅力和团队精神。寒冬来临文化价值观匹配比任何时候都重要，当一切成为不得已的选择，留下成年人，让伪高管和职场巨婴离开。
做药人的初心是一种信念，也是内心的坚守。寒冬下的拮据、煎熬，被逼无奈之下的“见风使舵”都需要与初心并存。社会、企业和个人发展的基本规律不会变，“我们应当永远铭记，药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造的。只要我们坚守这一信念，利润必将随之而来” 。
被宠坏了的互联网人而今得接受裁员或者换工作时收入不增反降的现状，高薪并不意味着自身高价值，一地鸡毛后被资本高估的价值迟早要回归原点。足够优秀的人依旧能拿到高薪，而和自身价值不匹配的那部分薪酬也将会以另外一种方式偿还。虽然互联网和Biotech是两个完全不同的赛道，但基本逻辑是一样的。依旧火热的临床开发市场，经历过完整新药研发周期的人并不多，Know-how和Know差异很大。人才的价值是个人能力和市场因素双重作用的结果，市场理性了才会有客观理性的评价标准。
盲目放大个案，不理会幸存者偏差，个体和企业既是获益者也是受害者，只有人才成熟了，行业才能发展好，反之亦然。中国Biotech发展有其特殊性，但不能因为这样的特性违背事物发展的客观规律。频繁跳槽，“年年晋升”的人员或许短期还有一定的市场，寒冬来临，变天了。
泡沫之下，很多问题都会被忽略，一旦发展受困那些问题都会浮出水面。天生不足的Biotech抗风险的能力几乎是没有的，日子不好过最容易暴露人性的弱点，社会浮躁也是个人内心浮躁的映射，负面情绪和抱怨谁都有，越是困难的时候它的感染强度和传播速度越快，危害也越大，有些事儿得有担当。创新药是竞争最充分的赛道，永远都在挑战自身短板中更进一步，即使之前光环加身，一切可能都将回归原点。寒冬下的Biotech是一片丛林，无论“新人”还是“老人”，遵守丛林法则是自然的选择，个人需要快速调整适应。
拉长行业发展的时间轴，泡沫确有积极的一面，但对个人和企业的伤害也是很大的。泡沫中发展加速，泡沫过后淘汰也加速，资本抽离的那一刻只是一瞬间的事儿，而留给个人和企业的痛却要用很长时间才能修复。创新药行业没有聚集一帮踏实做事的人，Biotech是不可能发展起来的。纵观大起大落的行业发展，产品和人才永远是核心竞争力。穷则独善其身，认真做产品，投资自己就是最好的投资。
Biotech的核心价值在于其充满活力的原创能力，而这一切都源自于人的创造力，失去了创新能力的组织价值将不复存在，寒冬里依旧能坚守创新的企业将会拥有更多选择权。除了研发技术创新，管理也需要创新，应激状态下的组织形态可能会打破原有的架构、流程、激励、任用等形成一个新的业务形态，无论是研发技术还是管理上的创新都是Biotech的基因，在困难的时候基因的作用和威力会更大。
创建于1978年的Biogen主要从事神经系统领域的药物开发，这个领域药物研发失败率很高，第一个神经领域产品富马酸二甲酯2013年才成功推出，历经专利挑战，升级产品后却没有赶上一个好的市场，而今企业又再陷AD药物安全性危机。冲浪的人每次能停留在浪尖上的就那几个，其他的不是没赶上就是瞬间被卷入巨浪，之后又再重来。创新必然有失败，容忍失败才有创新，中国的Biotech需要时间，资本需要耐心。
很喜欢文艺复兴时期马萨乔的那副《圣三位一体》湿壁画，画家将画面分成具有不同高度的两层，上层是凯旋门一样的礼拜堂，圣母玛利亚和圣约翰分别站在十字架上的基督两边，而上帝出现在基督耶稣的后面，支撑着十字架两端，鸽子在上帝和基督之间盘旋。祭坛的下层是一具敞开的石棺，里面放置着一具骸骨，石棺上刻有一句话：“你的现在即是我的以前，我的现在即是你的将来”。死神正讲述着俗世的虚妄，死的凝视和耶稣的凝视并存，与上帝眼神相望，透视法的运用使“死的凝视”得以延伸，从死亡的绝望，燃起对生的希望……
文章来源：同写意
